Van helpdeskmedewerker via allerlei tussenstappen naar een functie op strategisch niveau. Als het aan Rene Bockmeulen ligt gaat hij deze ambities realiseren. En dus denkt hij zorgvuldig na over elke stap die hij zet en volgt hij trainingen om zijn doel te bereiken: ‘Als je zo’n training ingaat van: we gaan een beetje lol trappen en dan weer naar huis, dan steek je niets op. Maar als je als team ambities hebt om te groeien, haal je er echt dingen uit.’
In april 2007 werd Rene Bockmeulen voor het eerst teamleider: bij de eerstelijns helpdesk van telecomprovider Tiscali, waar hij zo’n 15 man moest aansturen. Dat was al meteen een goede leerschool, zo vertelt hij. ‘Bij de helpdesk kom je een hele brede mix van mensen tegen, met zeer uiteenlopende karakters. Als je gemotiveerd bent om een betere leidinggevende te worden, en dat was ik, kun je veel leren. Je bent veel bezig met cijfers, maar ook met coaching en het voeren van een-op-een gesprekken. Ik was zo groen als gras, dus natuurlijk stootte ik zo nu en dan weleens mijn hoofd doordat ik de verkeerde aanpak hanteerde. Ik stemde soms te weinig af op de individuele medewerker. sommige medewerkers hebben meer kritische feedback nodig en andere juiste net even dat extra complimentje.’
Rene was in 2005 bij diezelfde werkgever begonnen op de technische klantenservice, in de tijd dat ADSL nog booming business was. Hij groeide al snel door tot eerstelijnsmedewerker voor de zakelijke markt en solliciteerde vervolgens op de teamleider functie. Toen hij dat eenmaal was, volgde hij een cursus situationeel leiderschap.
‘Daar ging het over mensen in beweging krijgen. Hoe maak je mensen die helemaal niet ambitieus zijn, toch een beetje ambitieus, en hoe kun je mensen die in hun weerstand zitten toch laten meedraaien? Ik leerde na verloop van tijd dat elke medewerker z’n eigen handleiding heeft en dat iedereen op een andere manier in beweging komt.’
Het teamleiderschap paste bij de duidelijke ambities van Rene, die over elke stap in zijn carrière zorgvuldig nadenkt en als het even kan een training of cursus volgt die hem of zijn team beter kan maken. ‘Uiteindelijk wil ik meer op strategisch niveau doen, daar ligt nu dan ook voor een groot gedeelte mijn focus’.
Veranderend speelveld
Werkte Rene als teamleider nog samen met tien andere teamleiders, in de functie die volgde in 2008 stond hij er alleen voor. ‘Ik werd teamleider van een backoffice, waar ik leiding gaf aan iets meer dan dertig man, waaronder ook senior medewerkers. Het speelveld veranderde dus behoorlijk, ook omdat ik nu als enige verantwoordelijk was. Toen kreeg ik voor het eerst te maken met politiek binnen een organisatie.’
En die organisatie was in korte tijd behoorlijk veranderd. Tiscali was in 2007 overgenomen door KPN en de naam werd veranderd in Telfort. ‘Ik ben bij hetzelfde bedrijf blijven werken, maar bij een nieuwe organisatie. Tiscali had maximaal 600 medewerkers, Telfort heeft in combinatie met KPN alleen al in Nederland meer dan 14 duizend medewerkers. Dan ontstaat er vanzelf meer bureaucratie en meer politiek.’
Voor Rene en zijn collega’s lag er de uitdaging om gebruik te maken van the best of both worlds. ‘Aan de ene kant de slagkracht van het kleine bedrijf dat we waren, met korte lijnen waardoor we dingen snel voor elkaar kregen. Aan de andere kant konden we gebruik maken van de vrijwel ongelimiteerde bak met tools die een grote organisatie als KPN achter zich heeft. Het is ons goed gelukt om die twee dingen te combineren: we zijn echt een apart onderdeel en iedereen bij ons is Telfort-minded. De schakels zijn kort, maar we hebben ook de mogelijkheid om bepaalde efficiënte dingen van KPN mee te nemen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan Innovaties op het gebied van de IVR en telefooncentrale of aan schaalvoordelen op gebied van hardware en producten. ’
Tussenstap om zijn ambities waar te maken
Anderhalf jaar geleden veranderde Rene wederom van functie. Hij is nu als sitemanager verantwoordelijk voor de relatie met Xerox, de externe partner waaraan Telfort een onderdeel van haar helpdesk heeft uitbesteed. ‘Ik heb deze keuze gemaakt om mijn kennis te verbreden. Door deze functie leer ik ook andere facetten van het contactcenter kennen: het omgaan met externe partners, met contracten en met inkoop. In mijn langetermijnambitie is dit een tussenstap, want uiteindelijk wil ik zeker weer leiding geven. Maar dat betekent niet dat ik hier niet alles wil bereiken wat mogelijk is.’
Samen met een collega brengt Rene nu 85 procent van zijn tijd door bij Xerox op locatie. ‘Wij sturen de afdeling aan alsof het een afdeling van ons is’, vertelt hij. ‘We draaien mee met de operationele overleggen en hebben nauw contact met de client manager en client director, zodat we zo veel mogelijk grip hebben op hoe het hier gaat. De medewerkers van Xerox zijn daardoor ook behoorlijk Telfort-blauw, wat nodig is om Telfort-klanten goed te woord te kunnen staan.’
Van goedwerkend naar goed geölied
Rene is in deze functie onderdeel van het Team Customer Service Telfort, dat onder leiding staat van Dennis de Smidt en dat bestaat uit 7 mensen. ‘De basics waren op orde bij ons, het ging goed en de cijfertjes waren mooi groen. Maar we wilden niet stilstaan als team. Dennis heeft daarom Direction gevraagd ons te helpen om verder te groeien als team en dus ook als afdeling en organisatie.’
Muriel Schrikkema, een van de trainers van Direction, ontwikkelde daarop de training ‘Naar 1 Customer Service Team’, die bestond uit verschillende plenaire sessies en individuele coachgesprekken, verspreid over verschillende maanden tussen oktober 2013 en juni 2014.
‘We waren al een goed draaiende machine, maar dankzij dit traject werden we ook een goed geoliede machine’, zegt Rene. ‘Er is veel meer onderling vertrouwen, omdat we inzicht hebben gekregen in elkaars gevoelige kanten. Vaak werk je heel lang met iemand samen, maar heb je geen idee over wat diegene beweegt. Daar werd meteen in de eerste sessie verandering in gebracht. We hebben levenslijnen gemaakt, waardoor iedereen in het team openheid gaf over wie hij is. Eigenlijk krijg je dan spijt dat je niet eerder de tijd hebt genomen om erachter te komen wie die mensen zijn waar je al zo lang mee werkt.’
Maar hoe komt dat dan? ‘Je zit in de waan van alledag. We stoppen onszelf helemaal vol met werk, gaan vol gas door en nemen vrijwel nooit de tijd om een stapje terug te doen. Ja, misschien drinken we een borreltje op vrijdagmiddag, maar daar gaat het toch meestal over koetjes en kalfjes. De zwaardere onderwerpen laat je achterwege.’
Vlotten bouwen
Ook het praktijkgedeelte van de training staat in het geheugen van Rene gegrift. ‘Als je zo’n training ingaat van: we gaan een beetje lol trappen en dan weer naar huis, dan steek je niets op. Maar als je als team de ambitie hebt om te groeien, haal je er echt dingen uit.’ Het Team ging naar het Utrechtse Fort Vechten om de communicatie binnen in het team aan den lijve te ondervinden tijdens allerlei outdoor activiteiten. ‘We moesten onder meer een vlot bouwen. Dat klinkt misschien simpel, maar daar zit natuurlijk een organisatie achter, je moet iemand hebben die de leiding neemt, die besluiten neemt.’ Het team maakte daar ook kennis met Cor, de bijzondere expeditieleider van het Fort. ‘Die weet precies op welke knopjes hij moet drukken om mensen te triggeren. Hij gaf bij ons bijvoorbeeld precies degene de leiding die nooit een voortrekkersrol pakt. Het was interessant om te zien hoe de rest daar vervolgens op reageerde.’
Hoe vang ik een rat?
Begint dit jaar volgde Rene zelf nog de driedaagse training Macht en Politiek handelen in Organisaties bij Direction. ‘Die sloot mooi aan op het teamverhaal, wat vooral ging over het interne proces. Maar er is ook een extern proces, je hebt te maken met andere afdelingen, met externe partners. Ik heb tijdens die training veel geleerd over het politieke proces in meetings en hoe je je daarop kunt voorbereiden.’
De insteek van de training sprak Rene erg aan. ‘Het gaat niet over “hoe word ik een rat”, zoals in het gelijknamige boek, maar over: hoe vang ik een rat. Ik vond het leerzaam om over dat proces kennis op te doen.’
In de training werd gebruik gemaakt van de Real Drives-methodiek, een digitale test die snel inzichtelijk maakt waarom mensen doen wat ze doen. ‘Wat me opviel is dat we bij deze training eigenlijk sneller de diepte ingingen dan bij de training die ik met mijn eigen team volgde. Mensen stellen zich kennelijk makkelijker open tegenover mensen waarmee ze niet dagelijks hoeven samen te werken.’
Iemand van debat.nl gaf tijdens de dagen een workshop, onder meer over drogredeneringen, het gebruik van oneigenlijke argumenten. ‘De volgende dag had ik op mijn werk een overleg en ik bekeek het proces daar vanuit een vogelperspectief. Mensen zeggen best vaak maar iets lukraak en zijn zich daar niet van bewust, het lukt mij nu goed om hier bewust mee om te gaan.’
Het team waarmee Rene de eerste training volgde, is inmiddels alweer behoorlijk veranderd. ‘Dat hoort bij grotere organisaties, maar wat mij betreft is dat geen belemmering in het neerzetten van goeie dingen. Dit soort trainingen geven net even dat extra inzicht en die extra ervaring, waardoor je dingen sneller voor elkaar krijgt en deuren eerder open krijgt. ‘Hoe meer mensen binnen onze organisatie deze trainingen volgen, hoe flexibeler we als organisatie kunnen worden en hoe efficiënter we kunnen werken. Hoe vaak maak je bijvoorbeeld wel niet mee dat je in een overleg zit dat alle kanten opgaat? Ik durf echt te zeggen dat de overleggen die ik sinds die training voorzit veel effectiever zijn geworden.’
Voor o.a. Abbott, KPN, gemeente Maastricht, Beweging 3.0, Heineken, Ministerie van Defensie en Wageningen Universiteit & Research ontwikkelen wij leiderschapstrajecten en programma’s rond ambities waarmaken, politiek handelen en besluitvorming, etc. Neem contact op met Marco Schreurs of Muriel Schrikkema (T. 035-6037979) voor meer informatie of het maken van een afspraak.