Hoe adem jij als leidinggevende zelf de doelen uit?

Sterke leidinggevenden personifiëren de organisatie/team ambitie elke dag door hun woorden en acties. Als leidinggevende adem je zelf de doelen uit. Of dat nou prioriteiten communiceren is naar de werkvloer of zichtbaar tijd besteden is aan de vertaling ervan naar werknemers en klanten. Als jij als leidinggevende je al niet vereenzelvigt met de gemeenschappelijke ambitie, waarom zouden anderen dat dan wel doen?

Op basis van een internationaal vergelijkend onderzoek onder 125 bedrijven in de profit en non-profit sector blijkt dat de ontbrekende aandacht van de leidinggevenden voor visie, te maken heeft met een aantal factoren[i]:

1. Veel leidinggevenden beschouwen ‘visie’ als een soft middel, waar ze niet echt iets van verwachten.
2. Leidinggevenden ontbreekt het regelmatig aan het zelfvertrouwen en de vaardigheden om een goede visie te formuleren. Zij hebben er weinig tot geen ervaring mee.
3. Veel leidinggevenden vinden een visie lastig, omdat dit hen bindt aan bepaalde afspraken. Leidinggevenden willen zich liever niet aan de ‘tucht van de visie’ onderwerpen.
4. Veel leidinggevenden zijn van mening dat het investeren van geld en tijd/energie niet in verhouding staan tot de te verwachten effecten.
5. Tot slot ontbreekt het vaak aan de kennis hoe je een visie daarna tot leven brengt. De leidinggevende is opgelucht dat de visie is geformuleerd. De realisatie ervan krijgt nog maar weinig aandacht.

Bouw als leidinggevende aan de (team) doelen

We kunnen ons voorstellen dat je wellicht in het begin heel enthousiast bezig bent met het vormen van jullie ambitie en doelen. Maar hoe houd je koers in de dynamiek van je organisatie? Hoe zorg je ervoor dat jullie (team) doelen niet op de plank belandt?

Binnen High Performance Organisaties (HPO’s) doen leidinggevenden dat door continu de open- en actiegerichte dialoog met elkaar en hun teamleden te blijven voeren. Ze blijven de uitwisseling met elkaar zoeken over doelen. Alles wordt bespreekbaar gemaakt en aan het einde daarvan wordt er samengevat, besluiten genomen en acties geformuleerd. De (team)doelen worden daarmee een levend document: we zijn samen aan het leren steeds beter deze (team)ambitie en teamdoelen te realiseren. Dat maakt dat we met elkaar frequent uitwisselen welke acties we genomen hebben, wat wel werkt/ wat minder goed werkt en weer nieuwe acties formuleren. Dus hoe zorg je ervoor dat de visie en doelen niet op de plank belanden? Steeds weer agenderen, steeds weer naar voren halen en samen op reflecteren, bij ieder overleg of gesprek: wat willen we ook alweer bereiken, waar moet dit toe leiden en wat hebben we tot nu toe daaraan bijgedragen; wat werkt wel en wat niet.

Dit kun je inregelen. Elke keer wanneer je de voortgang of realisatie van een project of activiteit bespreekt met elkaar, dan wel in een fysieke bespreking, dan wel online, stel jullie zelf dan ook de volgende vragen:

• Hoe past dit project of deze activiteit binnen de organisatievisie en/of waarden?
• Welke kwaliteiten en welk gedrag lijken essentieel en dragen bij aan het realiseren van de doelen en wat lijkt minder effectief?
• Wat betekent voorgaande voor onze te nemen acties de komende periode? Met welk gedrag kunnen we ook gaan experimenteren?
• En laat ik het gewenste gedrag zelf ook zien als leidinggevende?
• Werk aan teamontwikkeling op een feedforward wijze

Voorbeeld: Hands on ICT.

Een ICT-organisatie met als belangrijkste waarde: IT’s all about people. Goede IT-dienstverlening is mensenwerk. IT draait dus om mensen voor Hands On ICT. Zij ademen dit op verschillende manieren uit. Om tot de beste oplossing te komen, stellen zij de mens centraal. Zij hebben oprechte interesse in wat mensen beweegt en hoe zij door middel van Microsoft oplossingen, hun bedrijfsprocessen kunnen optimaliseren. Uitingen vormen dan ook: “Met slimme oplossingen helpen wij jouw organisatie mee te bewegen met de veranderende wereld. We hebben niet alleen verstand van IT, maar ook van de markt waarin jij opereert. Samen zorgen we ervoor dat je het maximale uit je IT-omgeving haalt, zodat jouw medewerkers productiever en efficiënter kunnen werken met focus op jouw business.”
Zo maakt Hands on ICT heel duidelijk hoe hun waarde ‘IT -dienstverlening is mensenwerk’ bijdraagt aan het realiseren van haar missie.

Met ieder project, product, dienst of activiteit die zij bieden, stellen zij zichzelf elke keer weer de vraag: ‘welke impact heeft dit specifieke (nieuwe) aanbod op de klant en haar medewerkers? Hoe kunnen zij hiermee productiever en efficiënter werken?’
De mensen worden steeds weer centraal gesteld, want dat is waar het voor Hands on ICT om draait.
En niet alleen wanneer het gaat om klanten. Ook reflecteren de leidinggevenden binnen Hands on ICT regelmatig op wat It’s all about people betekent voor bijvoorbeeld hoe processen en procedures zijn ingeregeld binnen Hands on ICT. Zij bieden bijvoorbeeld één vast aanspreekpunt. Zij leggen de focus op de klant. Daarom werkt Hands on ICT met klantenteams. Hierdoor is er altijd sprake van persoonlijk contact en kénnen zij hun klanten. De Service Manager is binnen het team het vaste aanspreekpunt, zodat overbodige vragen of lange wachttijden worden voorkomen.

Als laatste stellen de leidinggevenden binnen Hands on ICT de mens ook centraal, met hun houding, gedrag en wijze van samenwerken. Dit betekent dat Hands on ICT zich kenmerkt door een mensgerichte cultuur, waar diverse tradities en activiteiten plaats krijgen, tijdens welke uitgebreid, informeel en met oprechte interesse aandacht wordt besteed aan elkaar, de ‘mens achter de collega’. Voor directeur René van Klaveren betekende dit de vraag: in hoeverre adem ik dat zelf in mijn gedrag ook uit, de mens centraal stellen?

“Uit mijn TOP 10 bleek dat ik nogal een krachtige persoonlijkheid heb. Er zijn ook een aantal eigenschappen in die TOP 10 die elkaar versterken daarin. Zo blijkt onder andere dat daadkracht en snel beslissingen willen nemen bij mij sterk aanwezig zijn. Het was Muriel die mij confronteerde met het feit dat ik ook eigenschappen 15, 16 en 17 gemakkelijker kan toepassen. Die zijn ook wel aanwezig, maar minder expliciet. Je moet gewoon weten hoe je die verder kan ontwikkelen. Uit het rapport bleek bijvoorbeeld dat ik er minder toe geneigd ben om verbinding met anderen te zoeken. Sinds ik dat weet, let ik daar specifiek op. Zo zal ik tijdens een meeting vaker uitdrukkelijk aan iemand anders vragen wat hij ervan vindt.”
René van Klaveren – Directeur Hands on ICT

Wat als je nu denkt: ‘bij ons is niet zo’n duidelijke missie/visie aanwezig in de organisatie’. Of wat als jouw organisatie geen onderscheidende missie kent? Of wat nou als de leider, CEO of het managementteam anders handelt dan de geformuleerde missie/visie/ambitie/kernwaarden? Hoe ga je daarmee om als een van de leidinggevenden binnen je organisatie?
Maak het bespreekbaar. En dat is inderdaad niet makkelijk. Doe het dan vooral ook niet op een manier waarmee je de ander iets verwijt. Maar door nieuwsgierige vragen te stellen. Zelf het initiatief te nemen om een eerste aanzet te geven een duidelijker, meer gemeenschappelijk of positief onderscheidende visie of (team) doel te formuleren. Wanneer je laat zien welke energie dat geeft, zullen anderen steeds beter naar je gaan  luisteren dan wel kijken. Begin dan ook vooral klein. Wanneer de doelen voor jouzelf echter ook nog niet duidelijk zijn? Geef aan jouw meerdere aan waar jij je de komende periode op gaat richten met je team en met welke toegevoegde waarde. Ook vertel je je leidinggevende hoe je teamleden daartoe gaan samenwerken. En beloof je leidinggevende tegelijkertijd over korte tijd hierop terug te komen in gesprek. Met hem/ haar te zullen delen wat wel lijkt te werken en wat minder. Pak je rol. Niet zozeer voor jezelf, dan wel voor je teamleden!

Het belang van de doorvertaling van de teamdoelen naar duidelijke individuele rollen beschrijven we in deze case.

Wil  je meer weten over het formulieren van jullie (team) doelen en het bouwen aan commitment van je medewerkers? Neem dan contact op met Marco Schreurs of Muriel Schrikkema (T. 035-6037979).

[i] Geïnspireerd op ‘Leven de visie, de visie leven!’ – Hans van der Loo en Wouter van der Weijden – &SAMHOUD Magazine