Innovatie in management trainingen

Dit artikel illustreert hoe organisaties een toenemende behoefte hebben om grotere groepen werknemers in nieuwe gebieden op te leiden. Traditionele opleidingsleveranciers zijn niet goed uitgerust om op deze veranderde behoeften in te spelen. Het artikel onderzoekt op welke manieren organisaties en trainingsaanbieders zullen gaan samenwerken. Tenslotte introduceert het ideeën hoe u uw management trainingen vorm kunt geven om beter aan te sluiten bij de huidige en toekomstige behoeften van uw organisaties.

Organisaties moeten versnellen

In de wereld van vandaag kopieert je competitie sneller, verkorten product-life cycli zich snel en vallen nieuwe toetreders harder aan. Als reactie hierop hebben sommige bedrijven echt weten te versnellen: De Spaanse kledingketen Zara kon in 2000 al in 10 tot 15 dagen een mode-idee van het tekenbord naar de winkelrekken brengen. In dat jaar bracht ook Ford Motor Company haar cyclus voor productontwikkeling terug van 55 naar 32 maanden; Ford streeft nu naar een verkorting tot 24 maanden.[1] Maar de meeste bedrijven hebben nog geen sluitend antwoord gevonden op deze ontwikkelingen. Zij zoeken naar manieren om in hun bedrijf een cultuur van constante versnelling en verbetering te realiseren, om daarmee de tijd tussen probleemdetectie en probleemoplossing en -uitvoering aanzienlijk te verkorten. Op de High Performance Organization Conferentie in september 2004 stemden de meeste deelnemers in met de stelling van Douglas Grobbe (ABN-AMRO) dat bedrijven nu echt gedwongen worden het niveau van middelmatigheid achter zich te laten en echt groots moeten worden om te kunnen overleven en te groeien.[2] Dat klinkt als een open deur, maar veel bedrijven hebben er nog niet naar gehandeld.

Hoe creëer je een High Performance Organisatie?

Voor de meeste bedrijven is het een worsteling om hun organisaties echt “fit” te maken. Zij komen erachter dat het inzetten van steeds meer instrumenten om werknemersgedrag te meten en te corrigeren uiteindelijk niet werkt.[3] Binnen hiërarchische structuren vinden medewerkers altijd wel een manier om én aan de nieuwe doelstellingen te voldoen én ook precies te blijven doen wat zij altijd al deden. Om hun bedrijf in alle facetten te verbeteren, zien veel organisaties in dat zij de strikte hiërarchische structuur moeten laten varen. Hiërarchieën en gecentraliseerde planning werken goed in de wereld van stabiliteit, voorspelbaarheid en lineaire verandering. Maar die wereld bestaat niet meer. Voor een high performing team of organisatie is decentralisatie een must. De medewerkers “aan het front” zijn in de beste positie om kritieke besluiten snel te nemen. Zij moeten de vrijheid en de middelen hebben om te kunnen handelen en te veranderen. Decentralisatie lost ook het probleem op dat hiërarchieën en instrumenten niet hebben kunnen oplossen: weerstand tegen verandering. Mensen zijn niet tegen verandering, ze houden er alleen niet van te worden veranderd. In een gedecentraliseerde organisatie zijn zij het zelf die de veranderingen afdwingen.[4]

Ook het inzicht hoe een organisatie te verbeteren is in een gedecentraliseerde organisatie niet meer geconcentreerd bij een paar mensen aan de top. Kenniswerkers zitten op alle niveaus. Een bedrijf moet manieren vinden om deze mensen alert en geïnformeerd te houden, zodat zij constant verbeteringskansen vinden.[5]

Nieuwe uitdaging voor management trainingen

Veel organisaties besteden hun opleidingsbegroting aan het trainen van niet-presteerders en gemiddelde presteerders, in de hoop deze mensen efficiënter te maken. Daar kunnen ze maar beter mee stoppen. Bouwen aan een high performing team of organisatie betekent het identificeren en opleiden van je beste mensen en deze mensen voor je bedrijf te behouden én het afscheid nemen van niet-presteerders en gemiddelde mensen.[6]

Uw beste werknemers vindt u in alle delen van uw organisatie en op alle niveaus. Decentralisatie geeft hen de bevoegdheid te handelen en impact te hebben. Maar decentralisatie zonder bijbehorende training is dwaas. De nieuwe uitdaging voor management trainingen is om de beste mensen in een organisatie te helpen bij het oplossen van hun problemen en de uitvoering daarvan te versnellen.

Hierbij moeten de volgende principes leidend zijn:

Wanneer zijn mensen nu de juiste mensen voor je organisatie? Als de waarden van je bedrijf overeenkomen met de waarden van de individuele werknemer. De juiste waarden trekken de juiste mensen aan en maken dat de juiste mensen blijven. Waarden trekken aan en zijn magnetisch. Opleiden in waarden moet je niet doen. Waarden kunnen niet getraind worden, maar moeten worden herkend en gevoeld.

Steek veel energie en tijd in het creëren van een cultuur van bedrijfsdiscipline. Een hoge bedrijfsdiscipline laat gedisciplineerde mensen gedisciplineerde activiteiten ondernemen. Medewerkers moeten dit systeem consequent ondersteunen. Om dit te kunnen doen moeten uw mensen deze cultuur overzien en hun rol daarin begrijpen. Binnen deze cultuur van strakke discipline is er een grote mate van verantwoordelijkheid en vrijheid om binnen duidelijk gedefinieerde structuren resultaat te boeken voor individuele medewerkers. Geef hen de kennis om te kunnen handelen en om processen te kunnen verbeteren. Managers in gedisciplineerde culturen managen voornamelijk de systemen en niet hun mensen.[7]
Leid uw werknemers op om met harde feiten om te gaan. Dé manier om je beste mensen te verliezen is als de organisatie de harde feiten van de werkelijkheid negeert. Train uw medewerkers in dialoog en debat technieken zodat de waarheid gehoord kan worden.[8] Doe als andere bedrijven en train uw (top) managers om meer vragen te stellen en minder in statements te praten.[9] Verwar dit niet met onze Nederlandse manier van consensus vergaderen. Hier gaat het niet om het zoeken naar oplossingen waar we allemaal mee in kunnen stemmen, maar naar het gezamenlijk zoeken naar punten voor verbetering in een cultuur waarin de harde realiteit kan worden gehoord.(“dat werkt gewoon niet goed”). Er is een groot verschil tussen de mogelijkheid je “zegje” te kunnen doen en de mogelijkheid om gehoord te worden. Debat en dialoog gebruik je om gezamenlijk heel helder te krijgen waar wat verbeterd moet worden.

Weet dat de meeste mensen hun organisaties niet verlaten. Zij verlaten hun managers.[10] Haak daarom uw beste medewerkers aan bij uw beste leiders. Moedig uw beste leiders aan om nog beter te worden en neem snel afscheid van een manager die teveel goede mensen verliest.
Mensen leren het meest van interactie met hun collega’s en managers. Onderzoek toont aan dat gedragsveranderingen, ook op lange termijn, het meest wordt beïnvloed door intensieve, voortdurende interactie en evaluatie met collega’s. Zorg dat al uw management trainingen hierin voorzien. [11]

Waarom traditionele leveranciers niet in uw nieuwe behoeften voorzien

De traditionele leveranciers van management trainingen, business schools, hebben tot nu toe niet goed op de veranderende vraag gereageerd. Zij missen de snelheid en het inzicht om organisaties met hun dringende problemen te helpen. Hun dienstenaanbod en hun bedrijfsmodellen zijn de laatste jaren nauwelijks veranderd. Veel traditionele leveranciers handhaven hoog betaalde instructeurs op hun loonlijst en hebben grote infrastructuren in stand te houden. In het algemeen zijn ze de laatste jaren alleen nog maar duurder geworden, wat hun keus om de “happy few” op te leiden alleen maar benadrukt.[12] Natuurlijk moeten sommige mensen deze top business schools blijven bezoeken om geïntegreerd te leren kijken naar alle dimensies van een organisatie. Deze multidisciplinaire, geïntegreerde benadering is nuttig om de toekomstige problemen van toekomstige leiders op te lossen, maar helpen niet bij de problemen die bedrijven vandaag hebben. Daarnaast zijn veel van deze opleidingen niet echt uniek. Veel van de 800 MBA opleidingen in Europa gebruiken dezelfde handboeken en dezelfde Harvard Business School cases.[13] Niet echt een recept voor organisaties die zich willen onderscheiden. Traditionele leveranciers helpen niet de groeiende groep medewerkers in organisaties die hulp zoeken om hun probleem nog beter op te lossen. Als resultaat zien we een verschuiving in branding bij opleidingen. Het verschuift van assembleur – de universiteit – naar de instructeur. In de nabije toekomst kan het nog steeds belangrijk zijn om een cursus process redesign van de guru Michael Hammer te volgen, maar is het onbelangrijk of je die cursus op de universiteit, via je bedrijf of via het internet hebt genoten.[14]

Wat nieuwe trainingspartners in management trainingen zullen gaan aanbieden

Nieuwe aanbieders van management trainingen moeten de voordelen van traditionele leveranciers hebben en de kennis en flexibiliteit om nú te kunnen handelen. De opleider van uw keus moet een grondig inzicht in uw huidige en toekomstige bedrijfskwesties hebben. Zij kunnen niet door hun eigen beschikbare onderzoek of beschikbare trainers worden gedreven. Waarschijnlijk beheren zij een netwerk van individuele experts, lecturers, coaches, competentie centra van belangrijke universiteiten, onderzoeksinstellingen en best practice centra vanuit bedrijven. De uitdaging voor de aanbieder ligt in het beheren van een netwerk met individuele, evoluerende deskundigheid en het omgaan met de steeds veranderende vraag bij de opdrachtgever. Het snel en kundig kunnen matchen van de vraag met de expertise moet de kwaliteit van de aanbieder zijn.

Deze aanbieder zal pro-actief met HR, MD en Management moeten samenwerken om de huidige en toekomstige leerbehoeften te kunnen identificeren. Meest waarschijnlijk zullen er partnerships ontstaan waarin klant en aanbieder samenwerken om bedrijfsproblemen te vertalen in trainingsbehoeften en opleidingsoplossingen samenstellen (van klaslokaal management trainingen naar coaching tot opleiden via internet). In een efficiënt partnership zal de reactietijd van leervragen vanuit het bedrijf sterk verbeteren.

Naast het bijstaan van acute opleidingsproblemen in organisaties, zullen de meeste bedrijven hun basisprogramma in management trainingen moeten aanpassen om een veel grotere groep medewerkers van nieuwe basisvaardigheden te voorzien. Enkele van deze nieuwe basis trainingsbehoeftes zijn:

Het is tijd voor HR- en MD-verantwoordelijken om in de spiegel te kijken en om zich af te vragen of wat we jarenlang zorgvuldig hebben opgebouwd aan management trainingen nog langer voldoet. Management trainingen zou haar instroom sterk moeten verbreden, haar aanbod moeten aanpassen én de organisatie moeten bijstaan in haar acceleratie, door sneller in te spelen op vragen vanuit de organisatie. Indien ze hier toe in staat is zal ook het rendement van management trainingen veel evidenter worden.

Heeft u vragen of opmerkingen? Of wilt u meer weten over de management trainingen van Direction? Neemt u dan contact op met Muriel Schrikkema.

Bronnen:

[1] Karoake Capitalism by Kjell Nordstrom en Jonas Ridderstrale, FT Prentice Hall, 2004, ISBN 0273687476

[2] Douglas Grobbe van ABN Amro over “Becoming a High Performing Organization (HPO), 30 september 2004. Samenvatting van deze dag kan worden verkregen bij Direction: schreurs@dir.nl

[3] Richard de Vries, senior consultant bij Hay op het HPO congres op 30 september 2004

[4] Karoake Capitalism door Kjell Nordstrom en Jonas Ridderstrale

[5] Karoake Capitalism door Kjell Nordstrom en Jonas Ridderstrale

[6] Conclusie van het HPO Congres, 30 september 2004

[7] Good to Great, Jim Collins, Hoofdstuk 6, Random House, 2001, ISBN 0712676090

[8] Good to Great, Jim Collins, Hoofdstuk 4

[9] Douglas Grobbe gaf tijdens het HPO congres aan dat dialoog training voor zij Executive Board een belangrijke bijdrage leverde aan de bedrijfscultuur

[10] Karoake Capitalism door Kjell Nordstrom en Jonas Ridderstrale

[11] Leadership is a contact sport: the “Follow-up Factor” in Management Development by Marcshal Goldsmith and Howard Majors, Strategy + Business, Fall 2004

[12] Seeing what is next, Using the Theories of Innovation to predict Industry Change, Clayton M. Christensen, Harvard Business School Press, Chapter 5 on the changing educational needs, ISBN 1591391857

[13] Kjell Nordstrom: uitspraak tijdens presentatie in Grand Hotel Huis ter Duin, Noordwijk, najaar 2004

[14] Seeing what’s next, Christensen