Hoe geef je besluitvaardig leiding aan ondermaats presterende medewerkers

Onderzoek van Direction onder ruim 300 managers en medewerkers rond ‘effectief omgaan met niet- en hoog presteerders’ legt het duidelijk op tafel: 15 procent van de werknemers presteert niet goed genoeg. In Nederland komt dat neer op één miljoen mensen, samen goed voor een loonsom van veertig miljard euro…

Daarnaast toont wetenschappelijk onderzoek van Direction’s HPO Center aan dat ‘besluitvaardig omgaan met ondermaats presterende medewerkers’ door de leidinggevende behoort tot 1 van de 35 belangrijkste aspecten voor succes van de organisatie op de lange termijn. Maar hoe doe je dat dan? Wat is ‘besluitvaardig’ leiding geven aan ondermaats presterende medewerkers?

Wanneer je de term ‘besluitvaardig’ intikt op de computer krijg je o.a. de volgende definitie: ‘in staat om snel een duidelijk besluit te nemen’. Daar ben ik eens verder ingedoken en heb binnen diverse organisaties meerdere managers geobserveerd en met hen gesproken over besluitvaardig optreden met betrekking tot ondermaats presterende medewerkers. Ik zie patronen die ik hieronder samenvat in vijf aandachtspunten. De kracht van deze punten ligt natuurlijk niet zozeer in het kennen van het rijtje van vijf. De werkelijke kracht ligt ‘m in het herkennen van het punt dat op jou van toepassing is en dat je daar actie op onderneemt.

5 tips voor het besluitvaardig omgaan met ondermaats presterende medewerkers

1. Ken het resultaat en betrek je mensen

Veel managers geven aan dat een aantal van hun ondermaats presterende medewerkers eerst wel goed presteerden. ‘Ze zijn langzamerhand slechter gaan presteren en het ergste is nog dat ze het vaak zelf niet eens zien!’ Wanneer je die ondermaats presterende medewerkers vervolgens spreekt krijg ik zaken te horen als: ‘Het management doet maar wat en waait met elke hype mee. Morgen komen ze waarschijnlijk weer met een ander en nieuw project. Geen idee wat er van me verwacht wordt. Het maakt hen ook niet uit wat ik er van vind, ze doen toch wat ze zelf willen.’

Een duidelijke koers, stip op de horizon en helder perspectief worden gemist. Veel van de betreffende managers weet dit heel goed en toch lijkt het lastig voor hen die duidelijkheid te geven. Vaak omdat er ook voor hen geen duidelijkheid is. Door de snelle veranderingen in maatschappij en werk zien zij alleen maar een stuk onbekend en braakliggend terrein voor hen, waarin de lang termijn koers ontbreekt. Je mensen hebben koers, stevige kaders en besluiten nodig. De écht succesvolle managers vinden duidelijkheid in onduidelijkheid. Over die onduidelijkheid wordt namelijk de robuuste dialoog gezocht: ‘Wat’ zien we? ‘Waarom’ hier op anticiperen? en ‘Wat’ betekent dat voor onze strategie?

Dit vraagt zeker geen eindeloze uitwisseling van meningen, maar een open dialoog. Een dialoog waar input gevraagd wordt van alle betrokkenen (ook van de ondermaats presterende medewerkers!), uitwisseling plaatsvindt en de leider uiteindelijk individueel besluit.

Je mensen willen betrokken worden en ervaren dat hun individuele koers past binnen de gezamenlijke koers.

2. Spreek uit, spreek af en spreek aan

Vanaf het moment dat de koers en collectieve ambitie helder is, lijkt het begeleiden en ondersteunen van een ondermaats presteerder wat makkelijker. Managers geven aan dat de collectieve ambitie dan telkens de meetlat vormt van waaruit gesproken, geredeneerd en besloten wordt. Hierin lijkt het wel belangrijk om concrete afspraken met elkaar te maken: wat betekent deze collectieve ambitie voor jouw individuele concrete toegevoegde waarde (taken en verantwoordelijkheden) en dus specifieke gedrag? Wat spreken we daar over af?
Want, wat blijkt? Ondermaats presterende medewerkers die hun eigen niet-presteren niet zien, dat komt vaak door onwetendheid hierover. Wanneer niet gesproken wordt over welk concreet gedrag bijdraagt aan de collectieve ambitie en dus succes en welk gedrag niet, is het ook lastig voor de niet-presteerder gevoel te krijgen bij de meetlat en hoe zij hier aan bij kunnen dragen.

Voordat je kunt leren van je fouten moet je ze eerst zien.
En dat is nog maar het begin. Dit doen sommige managers namelijk nog wel. Maar nu komt het minder makkelijke gedeelte: de ondermaats presterende medewerker vervolgens monitoren en aanspreken op het gewenste gedrag en de gemaakte afspraken…

Blijkbaar maken we wel afspraken met elkaar, maar volgen nauwelijks tot niet nieuwe gesprekken. Gesprekken waarin we het gedrag evalueren, daarvan leren en weer nieuwe afspraken maken. Zo leert de ondermaats presteerder nooit hoe hij/zij meer optimaal kan bijdragen aan het gemeenschappelijke doel en welk gedrag daarbij concreet past.
Ze hebben je (positieve en constructieve) feedback nodig om te kunnen leren!

3. Het leven is een marathon, geen sprint

Met ondermaats presterende medewerkers zijn we vaak geneigd om geen marathon te lopen maar alleen een laatste sprintje te trekken. We maken het éénmalig bespreekbaar (áls we dat al doen). Vervolgens zien we, óf alleen maar de zaken die de ondermaats presterende medewerker niet goed kan (en staan niet meer open voor de zaken die hij/zij wel goed kan); óf komen er niet meer op terug en trekken opeens de conclusie: dit wordt niks, we moeten maar een dossier gaan opbouwen…

Wanneer een medewerker niet aan de besproken (nieuwe) verwachtingen voldoet, maak dit dan snel en direct bespreekbaar. Houd de ondermaats presterende medewerker ‘dicht bij je’ zodat je goed ziet hoe de medewerker aan de slag gaat met de concrete gedragsafspraken en hoe jij daar optimaal op afstemt in je sturing. Wanneer een manager dit juist en in openheid doet, weet de afhaker steeds beter op welke manier de eigen toegevoegde waarde door vertaald kan worden naar succesvol gedrag en is de kans groot dat deze persoon weer aanhaakt. Soms kan het een logisch gevolg zijn dat er aan het einde van de marathon alsnog een eindsprint getrokken wordt en de niet-presteerder afscheid neemt, maar dan in onderling begrip en overleg.
Besteed aandacht aan je ondermaats presterende medewerkers. Zoek samen naar hun toegevoegde waarde. Je mensen willen erkend en gewaardeerd worden op hun specifieke talenten.
En ja, ik weet het, dit kost bergen van tijd en energie, die je mogelijk liever in je goede presteerders stopt. Bedenk je echter wel wat de impact van een ondermaats presterende medewerker is op het moraal, de reputatie en financiën. Groot! Dus als je er toch tijd en energie in stopt, doe het dan goed. Maak middels feedback steeds duidelijker welk gedrag gewaardeerd wordt en bijdraagt aan succes, en welk gedrag niet.

4. Practice what you preach

Samenvattend houdt ‘Besluitvaardig’ optreden naar ondermaats presterende medewerkers volgens mij in: kaders duidelijk en stevig neerzetten in dialoog, samen de vertaling zoeken, snel besluiten en naar acties vertalen, ruimte geven voor oefening op gedragsniveau en leren door directe monitoring en feedback.

Succesvolle managers doen voorgenoemde aandachtspunten bewust, direct, snel, consistent, met respect en in afstemming. Wat ze van hun mensen vragen, laten ze ook zelf zien. Zij zoeken er continue naar om eenvoudige en kleine veranderingen en verbeteringen aan te brengen in hun eigen handelen. Hierdoor eindigen zij met grote resultaten.
Je vormt een consistent voorbeeld voor je mensen. Kijk wat vaker in de spiegel.

5. Enough is enough

Voorgaande aandachtspunten zijn geenszins een pleidooi om maar jarenlang intensief aandacht te (blijven) besteden aan ondermaats presterende medewerkers. Als managers zich aan alle bovenstaande punten hebben gehouden dan kunnen ze zonder schuldgevoel of drama afscheid nemen van de mensen met wie het echt niet lukt. Dan blijkt vaak een goed gesprek genoeg om tot eindafspraken te kunnen komen. Minder goede managers moeten dan nog beginnen met het opbouwen van een dossier volgens de procedures van HR. Dat kan weer jaren duren. Goede managers die bovenstaande tips in acht hebben genomen, hebben dat allemaal al lang op orde en/of hoeven slechts een paar zaken aan te vullen.

Kortom: wanneer succesvolle managers besluitvaardig zijn omgegaan met hun ondermaats presterende medewerker (met welk uiteindelijk besluit dan ook), zijn ze tevreden over hoe ze tot dat besluit zijn gekomen.
Geldt dat ook voor jou?

Muriel Schrikkema (twitter: @MSchrikkema)
Partner bij Direction Europe en HPO Center
Hoofddocent van de training: Effectief omgaan met niet- en hoog presteerders

Dit artikel is door Muriel in opdracht van Managersonline geschreven.

Heeft u vragen over Muriel Schrikkema of de training ‘Omgaan met slecht presterende medewerkers’ (reguliere training of maatwerkoplossingen)? Neem contact op met Marco Schreurs of Muriel Schrikkema (T. 035-6037979) voor meer informatie of het maken van een afspraak.